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浅谈建筑企业如何进行成本管理?
来源:建筑时报 编辑:江苏沪邦墙材 发布日期:2012-05-07 浏览:778

        成本管理是企业的核心竞争力,具有基础的、普遍的战略意义。施工企业要在激?#19994;?#24066;场竞争中赢得市场,获取最大的经济效益,在深入了解市场信息的同时,最主要的是要从企业自身抓起,强化内部管理,而成本又是企业绩效管理的核心问题,绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。只有管好成本,企业的运营才算抓住了“根本”。建筑企业的成本管理,成败又在工程项目的成本管理上。

        一、制订企业定额

        企业定额的修订,应?#20174;?#20225;业自身的真实水平,应包括企业劳动效率、现有机械装备、技术装备的能力、企业惯用的施工手段和在此手段下所需要的工期、劳动力、原材料、燃料和材料的消耗,及企业管理层、作业层等比例情况。

        要使企业在市场条件下具有竞争力,企业定额必须高于社会平均先进水平,对企业实际水平低于社会平均先进水平的部分,应采取相应措施,调整和提高其水平,以满足市场竞争的要求。

        二、做好投标阶段成本预测工作

        在?#22411;?#26631;阶段要做好成本预测、分析工作,?#27604;?#25104;功的成本预测工作不是一时形成的,需要企业积累的施工技术、价格等经济资料,由公司的经营部人员测算出投标工程的制造成本价,在符合市场行情的基础上,充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外,在制造成本预测过程中,还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标,通过技术评判、经济分析评价,最终确定可行的投标价。标前的经济技术分析工作,是一项复杂?#38050;?#30340;工作,也是处理质量,工期、成本三者之间关系,合理确定制造成本的关键。工程一旦中标,前期测算出的工程成本价,即可作为今后的工程成本计划值,工程成本计划值也是公司对项目部施工成本考核重要依据。

        三、合同实施过程中的成本管理

        1.合同的签订阶段

        在竞争日趋激?#19994;?#24314;筑市场中,施工合同对于现场施工工作显得尤其重要,这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上,对工程信息进行详细的调研和反馈,初步制定出一个严密可行的谈判方案;并由公司经营部及主管副总对合同的文本认真研究,逐字逐句逐条的分析评价,最终签订?#29615;?#20005;谨、完整、清晰的合同,为今后更好地履行合同奠定基础。

        2.全面履行施工合同阶段

        在施工过程中,应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围,项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会,对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区,并将目标成本控制的指标下达到每位负责人员,由各责任工程师在工程管理过程中具体控制,对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比,对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整,项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析,使工程成本始终处于受控阶段。

        合同价格确定之后,施工企业应对其工程造价的构成进行层层分解,做好细化工作,通过企业内部经济管理手段,增强竞争意识,把外部竞争机制转?#32856;?#20225;业内部的项目负责人、材料供应等各部门,形成新的控制价格,从而达到不突破合同价格和?#34892;?#25511;制的目的。

        3.建立工程的中间结算制度,保证工程造价的真实合理

        工程造价管理人员,应掌握和熟悉施工工艺,了解设计变更项目、材料代用部位及现场施工情况和合同协议条款,及时收集现场实际成本消耗情况,分析和预测结算时可能出现的异议,及早准备解决的依据和理由,以保证工程的顺利进行。

        4.加强合同履行过程控制与索赔管理

        一般项目施工工期较长,各阶段的差异较大,项目在履约过程中,?#29615;?#38754;要认真分析研究合同,正确行使合同赋予的权利;另?#29615;?#38754;,要重视合同履约过程中的索赔管理,随时关注现场动态,做好索赔的各项基础工作,特别是对那些变更新增工程项目,必须有建设单位书面签认的设计图纸变更,并应及时协商确定变更价格,以便索要增加工程款。

        5.加强分包、供应合同的管理

        在项目的生产经营过程中,合同管理是项目管理的主线,成本管理是项目管理的最终目标,在加强总承包合同管理的同时,分包、供应商的管理尤其重要,鉴于建筑行业的特殊性,我公司也根据企业的实?#26159;?#20917;及积累的经验,拟订数份标准合同文本,充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求,经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审,将所有经济业务纳入合同管理,保证合同或协议的质量,?#36816;?#26041;当事人也有一定的?#38469;?#20316;用,真正起到?#34385;?#30417;控、全方位监管的作用,同时也避免了在工程验?#25112;?#27573;发生一些不必要的事项,?#24067;?#25509;保证工程的正常的施工而不受其他因素的影响。

        四、完善竣工决算机制

        竣工决算?#27973;?#26412;管理的最?#25112;?#26524;,也是企业赢利的关键,目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下,如何在全面控制成本支出的基础上,体现“开源节流”的效果,又是一个关键问题,在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作,这是一项系?#25215;浴?#20840;面性、经常性的工作,贯穿整个施工生产过程,项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理,竣工决算后要附详细的原始资料和凭证,以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现,也是对一个施工项目成本计划完成情况的最终的考核。

        成本管理是全过程、全方位的管理,应有始至?#23637;?#31359;于工程的前期准备到工程竣工乃至后期保修阶段,每一个环节每一道工序都要事先预测,认真统计、核算和监控。这项工作做好了,就能在激?#19994;?#24314;筑市场竞争中立于不败之地。

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